עומס בעבודה

להבהרתו של המושג עומס בעבודה

חיים מזר

לא פעם כאשר שואלים אדם זה או אחר מה נשמע מקבלים את התשובה "היום היה לי יום עמוס". אפשר אמנם לחוש למה התכוון נותן התשובה ואפילו לגלות כלפיו אמפתיה, אך המילה עצמה היא עמומה. יכול להיות שנותן התשובה התכוון ליום עבודה אינטנסיבי ביותר  מבחינת מכלול  הפעולות אותן ביצע באותו יום, יום גדוש בישיבות  מלווה  גם במעורבות רגשית חזקה ביותר עד שבסוף היום הרגיש את עצמו סחוט ביותר ועוד ועוד. רצף גדול  של פעילויות רבות ביום העבודה עלול לגרום לשחיקה מהירה מאוד של העובד לא פעם מלווה גם  בפגיעה בבריאות. מן הדין לפעול לצמצומו עד כמה שניתן של עומס זה ( לבטל אותו לגמרי בלתי אפשרי). עומס רב מדי עלול למוטט כל עובד באשר  הוא.

על מנת להפחית את עוצמתו של העומס יש להגדיר מהו עומס. כצעד ראשון יש להגדירו כמספר האירועים בהם העובד נוטל חלק ביום עבודה כל שהוא. אירוע הוא כל  מפגש עם לקוחות, ספקים  וישיבות. ככל שהעובד נמצא במקום גבוה יותר במדרג הארגוני, כך גדלה האחריות שלו וכך גם יגדל העומס המוטל עליו. הפעולה הבאה שבה יש  להשתמש היא למדוד את משכו של האירוע. האירוע יכול להיות קצר כמו מפגש הכספרים בבנקים עם לקוחות, או מפגש בין רופא למטופל. מפגש כזה יכול להיות  דקות ספורות עד למשל  10 דקות. יכול להיות מפגש  בין יועץ השקעות ללקוח, קבלת ציוד מספקים למשל פריקת משאית מסחורה המגיעה למחסן החברה.  אירוע יכול להימשך גם מספר שעות כאשר מדובר בישיבה  בה יש צורך לעקוב אחר התקדמותם של פרויקטים, מתן הדרכות מקצועיות לעובדים, ישיבות הנהלה ועוד. הצעד השלישי בו יש לנהוג הוא לקבוע את אופיו של המפגש. כאשר מחסנאי מספק ציוד משרדי לעובדי החברה. בדרך כלל האווירה במפגש כזה היא רגועה. בסיעור מוחות למרות הדינמיות שלה, גם היא תהיה רגועה מכיון שמפגש כזה נועד לתמרץ את הנוגעים בדבר להעלות רעיונות ורצוי שיהיו יצירתיים. המפגש יכול להיות מתוח  בישיבות הנהלה למשל . כאן עלולות  לצוץ בעיות הנובעות מפוליטיקה פנים ארגונית  כמו מאבקי כוחות בין ממלאי התפקידים  של אישים אלה או אחרים לומר את המילה האחרונה, יחסים אישיים עכורים בין  מנהלי אגפים שונים ועוד.

הצעד הבא הוא קביעת מיקום הגיאוגרפיה הארגונית של האירוע האם המקור שלו הוא מפגש עם גורמים שמחוץ לארגון כמו ספקים ולקוחות והאם המקור שלו הוא פנים ארגוני כמו מפגש בין מנהל מחלקה לכפופים לו, תיאום ישיבות בין מנהלי פרויקטים ועוד. צעד נוסף הוא בדיקתה של תחושת הדחיפות של הנוגעים בדבר כמו עמידה בלוח זמנים, מחויבות למסור ללקוח  טובין ביום מסוים או סיום ישיבה בשעה מסוימת. לא פעם רוצים לסיים "הכול באותו יום" ולא תמיד זה אפשרי. מה עושים במקרה שזה לא כל הולך? למשל מה עושים במקרה בו ספק מביא משאית מלאה סחורה חצי שעה לפני סיום העבודה, או שישיבה נמשכת הרבה מעבר למתוכנן ולמשתתפים בישיבות יש מחויבויות אחרות באותו יום? שילוב של הגורמים האלה הוא שיוצר את תחושת העומס

מובן שמידת יכולת העמידה בעומס משתנה מאדם לאדם. לכל אדם אופי משלו  וזה קובע את יכולתו לעמוד בעומסי עבודתו. ככל שעובד הוא בעל אישיות חזקה יותר הוא יכול לעמוד לאורך זמן בעומסי עבודה גבוהים. האם אפשר למדוד יכולת עמידה בעומסי במבחני מיון? לא בטוח. אז מה עושים? משעה שמועמד מסוים מתקבל לעבודה יש לעקוב אחריו ולראות איך הוא מתמודד עם מצבי עומס. בשום אופן אין  לעשות זאת בנוסח "האח הגדול עוקב אחריך". בדיקה זו נעשית על ידי מחלקת משאבי אנוש ובצורה דיסקרטית. ניקח לדוגמה  נהגי אוטובוס ישנם כאלה העובדים בקווים עירוניים. לקווים אלה יש תחנות  איסוף והורדת נוסעים  ומנגד ישנם קווים בין עירוניים שלהם מספר קטן של תחנות  ומספר העולים ויורדים מהם הוא קטן. במקביל ישנם קווי אקספרס שבהם יש רק שתי תחנות, תחנה בה עולים לאוטובוס ותחנה בה יורדים ממנו. בדוגמה  הראשונה עומס העבודה על הנהגים הוא הגדול ביותר ובדוגמה השלישית עומס העבודה הוא הקטן ביותר. הקווים של הדוגמה  הראשונה יצוותו על ידי נהגים המסוגלים לעבוד בעומס עבודה גבוה  ובדוגמה השלישית האוטובוסים יצוותו בנהגים שלהם כושר נמוך לעבוד בעומס עבודה גבוה.

דוגמה אחרת היא קופת חולים. מבחינת עבודתן של פקידות הקופה, ישנן כאלה החייבות לעבוד עם רופאי המשפחה וביצוע עבודת ניירת שאף פעם לא נגמרת. לעומתן ישנן מזכירות העובדות עם הרופאים המקצועיים. כאן עומס העבודה הוא נמוך יותר. יכולתה של הפקידה תקבע באיזה משרד של הקופה היא תוצב. בסולם המדרג הארגוני. ככל שמתקדמים בו יותר כך גם עולה עומס העבודה הנדרש. בעל תפקיד מנהלי אשר רואים שאינו יכול עמוד בעומס עבודה נדרש, לא יקודם. כדי להקל על עובדים לעמוד בעומסי עבודה, יש לאפשר מעבר לעבודה בעומס עבודה נמוך. למשל לנייד נהגי עומס עבודה גבוה לקווים שבהם העומס הנמוך ואחר שבוע לחזור לקו בו עבדו קודם לכן.  לא בכל מקרה זה אפשרי. יהיה זה מוגזם להעביר מנהל עבודה לעבוד כעובד ייצור ואחר כך להחזירו לעבוד לתפקיד אותו מילא עד כה. פתרון שכדאי לחשוב עליו הוא מחזורי עבודה של שבועיים בהיקף מלא   ובשבוע השלישי פעם או פעמיים באותו שבוע  העובד יוצא לביתו בצהריים  למשל בשעה 12 או בשעה 1.  אין בשום אופן לקצץ בשכר בשל ימי העבודה המקוצרים.

על מנת שאיכות העבודה לא תיפגע יש לנסח סולם למדידת העומס ועל פיו לנהוג. סולמות המדידה אינם אוניברסליים. לכל ארגון ולכל מפעל סולם משלו.

אודות חיים מזר

בעל B.A במדע המדינה וסוציולוגיה. עורך לשוני של ספרות טכנית. חבר באגודה הישראלית לאסטרונומיה ובאגודה לחקר עב"מים. פרסם מאמרים באתר הידען, באתר של אלי אשד על ניתוח ספרותי, ובכתב העת של האגודה לאסטרונומיה בתחום גיאולוגיה ואטמוספירה של כוכבי לכת. כמו כן כתב על ייעוץ ארגוני, מדע המדינה, היסטוריה עם היבטים ניהוליים, בינה מלאכותית, חישוב מקבילי, מקרא ,סוציולוגיה, מודיעין (בכתב העת של המל"מ), וכלכלה.
הפוסט הזה פורסם בתאריך חברה וסוציולוגיה עם התגים , . קישור קבוע.

כתיבת תגובה

האימייל שלך לא יוצג בבלוג. (*) שדות חובה מסומנים

*

תגי HTML מותרים: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>

*