סוד ההצלחה הגוגלי

google money machine

מבוא

ויז ומאלסייד בהציגם את הגידול הפיננסי של גוגל במשך 7 שנים הצביעו על תופעה חסרת תקדים. החברה נוסדה ב-1999 ובשנה זו מכירותיה הסתכמו ב-222,000 דולר. ב-2005 מכירותיה הסתכמו ב-1.6 מיליארד דולר. מהפסד של 1.6 מליון דולר ב- 1999 עברה החברה לרווח של 1.5 מיליארד דולר (ויז, מאלסייד 2006: 252). קצב הגידול היה כה מהיר שלחברה לא היו שום חובות בכלל, מה עוד שרווחיה היו תלויים בגורם אחד בלבד והוא הפרסום באינטרנט. צמיחה כלכלית זו מעוררת שאלה בסיסית והיא מה יש בה בחברה צעירה זו שמייסדיה צעירים גם כן, בני 27 בתחילת דרכם, שהפכה אותה לחברה חובקת עולם עם הכנסות המתאימות לחברות מסורתיות המייצרות מכוניות, מכשירי חשמל ואלקטרוניקה ועוד. חלק מהתשובה אפשר למצוא בדבריהם של מייסדיה לארי פייג', וסרגיי ברין כי החברה "נבנתה על שתי הצהרות אותן התחייבה בכל הזדמנות למלא. הראשונה היא סידור המידע בעולם והפיכתו נגיש. השנייה היא "לא להיות רשעים" (don't be evil) (בטל 2005: 9). הצהרות שיש בהן הרבה שאפתנות ולא מעט תמימות חפה מכל ציניות האופיינית ליזמים ותעשיינים עתירי ניסיון. הצהרות אלה עומדות בבסיס הפילוסופיה הארגונית של החברה שבדיעבד התבררה לא רק כנכונה, אלא גם הוכיחה את עצמה כסוג של התרסה כנגד טייקונים תעשייתיים וכלכליים שאפשר גם אחרת. בדיקה מעמיקה של החברה תראה שפעלו בה גורמים נוספים אשר שילובם יצר משהו חדש לחלוטין. להבנת אופייה של החברה יש להכיר קודם אתל הנפשות הפועלות של מייסדי החברה.

לארי פייג' וסרגיי ברין

לארי פייג' וסרגיי ברין היו שני דוקטורנטים באוניברסיטת סטנפורד. מקום ששימש כבית יוצר שהטיל ביצי זהב בדמותם של אנשי מחקר, ממציאים ויזמים מבריקים. שניהם "תמיד חלמו להקים חברה משלהם או להצטרף לחברת הזנק לפני ההנפקה לבורסה (שם עמ. 73). שניהם היו סטודנטים מבריקים וחדורי מוטיבציה. הם ידעו בבירור לקראת מה הם הולכים וביטחונם בחזון שהציבו לעצמם ובהישגים הצפויים היה מוחלט. הם לא נתנו לאף אחד לחצוץ ביניהם, משל היו גוף אורגני אחד בעבודתם. הם יצרו סינתזה בינאישית שבה הם תלויים אחד בשני. בחוכמתם השכילו להכיר ביתרונות ובחסרונות זה של זה ובעזרת הסינתזה הבין אישית שביניהם יצרו מצב בו לא היו תלויים בשום גורם שיתווך ביניהם, מה שבהמשך היה לגורם משמעותי ביותר בהצלחתם המסחררת (ויז, מאלסייד 2006: 19). הבנתם זה את זה מצאה את ביטויה עם הקמת החברה ב-1998 כאשר החליטו מי יטפל במה. "לארי נשא את תואר המנכ"ל וסרגיי היה הנשיא והיושב ראש. הסדר זה נקבע בהטלת מטבע. בעקבות ההנפקה הציבורית לארי נטל על עצמו את תפקיד הנשיא בתחום המוצרים וסרגיי הפך לנשיא בתחום הטכנולוגיה. בעבודה היומיומית, לארי עסק יותר בפרטים והיה מעורב יותר בפעילות אקטיבית, בעוד סרגיי התמקד בתרבות הארגונית, במוטיבציה בסגירת עסקאות ובהשגחה על פרויקטים עם פוטנציאל משמעותי ארוך טווח" (שם עמ. 177-178). בהמשך השנים שיתוף הפעולה ביניהם במידה כה רבה עד כדי כך, שבישיבות התקשורת ביניהם הייתה לא וורבלית ובאמצעות שפת הגוף "יכלו לתקשר ברמות גבוהות באמצעות מחוות והבעות" (שם עמ. 178).

בהתוויית התרבות הארגונית גילו גם הבנה פסיכולוגית, בכך שהם סיפקו לעובדיהם ארוחות חינם, שירותים רפואיים, שרותי כביסה ועוד. הם שחררו את עובדיהם מנטל של עבודות יומיומיות ויצרו תחושה משפחתית וחמה ובכך אפשרו לעובדים שברובם היו צעירים ורווקים להפנות את מרצם לעבודה יצירתית. התחושה שהתפתחה שהיא של משפחה אחת גדולה.

מנוע החיפוש – המצאה פורצת דרך

בבסיס מנוע החיפוש של גוגל עומד היתרון הקלאסי של היישום ולמה הכוונה? לקחת תחום ידע אחד ולשלב אותו בתוך תחום ידע אחר והתוצאות כפי שההיסטוריה הטכנולוגית מראה היא שהערך מוסף המתקבל כתוצאה מכך לפעמים מפתיע.

פייג', מתוך מטרה למצוא דרכים לשיפור החיפוש ברשת האינטרנט שם לב לכך "שלמרות שקל לעקוב אחרי קישורים מדף מסוים לאחר לא יכול היה לגלות קישורים לאחור" (בטל 2005: 82). למה הדבר דומה? לאדם היכול להסתכל קדימה ולצדדים אך אינו יכול לסובב את ראשו אחורה. יכול להיות שדווקא שם יימצא דבר/ים ספציפי/ים החיוניים לעבודתו. מציאת פתרון לבעיה זו תאפשר לקשור כל דבר עם כל דבר באינטרנט. הפתרון לכך בא מתחום אחר לגמרי שהוא נשמת אפה של האקדמיה – פרסומים. הפרסומים הם שקובעים את מקומו של החוקר בהיררכיה האקדמית. ככל שמספר הפרסומים שלו גדול יותר וככל שמצטטים אותו יותר, כך חשיבותו עולה. החוקר, כדי לבסס או להפריך טענה מסוימת או אם רצונו להתייחס לאיזשהו ניסוי שנערך באיזשהו מקום בעל נגיעה כלשהיא למאמרו, חייב להזכיר אותו. המאמר הופך למעשה לנקודת צומת המחוברת לנקודת צומת אחרת (מאמר או ספר) מבין אלה הנמצאים באיזשהו מחשב. בפועל יוצא שכל מחשב הוא צומת וקווי התקשורת בין המחשבים הם קווי החיבור שבין הצמתים. למכלול זה אפשר על כן להתייחס כאל רשת במובן המתמטי שלה.

היו אומנם ניסיונות לבנות איזשהו יישום כזה אך הוא לא היה מוצלח במיוחד (שם עמ. 85-86) הרעיון שהגה ופיתח לארי פייג' הוא ה – Backrule. זחלן היכול לנוע ברשת גם לאחור. כלי ש"נועד להיות מערכת שתגלה קישורים ברשת, תאחסן ותנתח אותם ואז תרכיב אותם מחדש כך שכל אחד יוכל לראות מי מפנה לדף מסוים" (שם עמ. 87). מושג המפתח ביכולת זו הוא הדירוג, כמו בפרסומים אקדמיים. פייג' שיער שמבנה הגרף של הרשת מאפשר לגלות את החשיבות של מי שמפנה, על בסיס מאפיינים שונים של האתר המפנה (שם עמ. 87). קו המחשבה של פייג' היה “שאם ה – Backrule ידע את חשיבותו של אתר. הוא יכול היה לתת לאתר דירוג יחסי. עבור כל אתר נתון, ניתן היה להראות לא רק מי שמקשר לאותו אתר, אלא גם את הדירוג של הקישורים האלה. זה בטח יהיה שימושי” (שם עמ. 88). אם להשתמש במילה "עוצמה", הרי ככל שלאתר מסוים יש יותר הפניות, עוצמתו (החשיבות שלו ביחס לאתרים אחרים) היא גדולה יותר.

בשלב זה פייג' עבד עם סרגיי ברין וזה האחרון, מתמטיקאי בנשמתו, הצליח לבנות אלגוריתם שנקרא Page Rank. זהו סולם דירוג "הלוקח בחשבון הן את מספר הקישורים לאתר מסוים והן את מספר הקישורים לכל אחד מהמקשרים. השיטה דומה לספירת ההפניות האקדמיות, וכפי שהתברר, היא עבדה" (בטל עמ. 89). פייג' וברין הבינו שמה שהם יצרו עלה בעוצמתו על כל מנועי החיפוש שקדמו להם. מה שפיתחו הפך עד מהרה למוצר מבוקש באוניברסיטת סטנפורד והם החלו אט אט לרכוש יותר ויותר מחשבים על מנת לשפר את המערכת שלהם. מכאן הפריצה אל מחוץ לאוניברסיטה הייתה קצרה. ליישום הלא שגרתי שבו עשו היה ערך מוסף גבוה במיוחד. באותו רגע הבינו כי המשאבים העומדים לרשותם מצומצמים וכי יזדקקו לכמה שיותר מחשבים הקימו חברה (ויז, מאלסייד 2006: 20). מכאן השאר היסטוריה.

אחד הדברים החשובים ביותר במערכת אותה בנו הוא הגמישות הפונקציונאלית שלה. כיוון שבראשית דרכם המקצועית האילוצים הכספיים חייבו אותם לקנות מחשבים וחלקים זולים כמו דיסקים קשיחים, שבבי זיכרון ומעבדים היה עליהם לתכנן רציונל עבודה שיתאים למידות שלהם. הם בנו "מערך מקביל עצום של עיבוד ואחסון זול… ככל שהוספת לה (למערכת שבנו) יותר מחשבים, כך היא נעשתה יציבה יותר וכשרכיב התקלקל, לא הייתה בעיה. הוא פשוט הוחלף. המערכת עצמה לא יכלה להיכשל לעולם. היו בה חלקים רבים מדי שאף אחד מהם לא היה תלוי לגמרי באחר" (בטל 2005: 143). מערכת זו התבססה על שני כללים פשוטים וחכמים כאחד, מודולאריות ויתירות פונקציונאלית. בעתיד לבוא, יתירות זו התבררה כבעלת משמעות קריטית למקרים כמו רעידת אדמה. במקרים אלה מערכי מחשב אחרים ייכנסו לפעולה ויחליפו את אלה שנפגעו (ויז, מאלסייד 2006: 73).

לימוד לקחי העבר

מרגע הקמת החברה, קו היסוד שליווה את פייג' וברין היה לא לחזור על שגיאות של אחרים. במונחים של קבלת החלטות, המשמעות היא מה לא לעשות. הטעם לכך הוא ברור. החלטה שגויה משמעותה אובדן כספים וזמן, ובמקרה הקשה ביותר, פירוק החברה אותה הקימו. מבחינתם היו 3 סוגי לקחים –

לקחים היסטוריים, לקחים תפעוליים, ולקחים עסקיים. הלקחים ההיסטוריים מתייחסים לכשליהם של ממציאים שלא הצליחו לממש את חזונם. מקרה ממין זה שהיה בבחינת אירוע מכונן עבור פייג' הוא הביוגרפיה של ניקולה טסלה ( 1856-1943), גאון החשמל אשר קרא בילדותו. פייג' "התרשם עמוקות מן העובדה הזאת: אף שהמצאותיו של טסלה היו מבריקות ושינו את העולם, הן זיכו את ממציאן בטווח הארוך במעט מאוד תהילה ועושר" (בטל 2005: 79). פייג' וברין השכילו לממש עוד בימיהם וכמעט בראשית דרכם המסחרית והעסקית את המצאותיהם שמבחינת תפוצתם היו חובקי עולם. משעה שהנפיקו את מניות החברה בבורסה, הם עשו זאת כך שהשליטה המלאה בחברה נשארה בידיהם (ויז, מאלסייד 2006: 19).

הלקח התפעולי היה קשור לדרך גיוס העובדים. עיקרון ברזל שעל פיו נהגו הוא בשום אופן לא להשתמש ביועצי גיוס כפי שמקובל בחברות הזנק הנשענות על קרנות הון חיסכון (בטל 205: 144). בגיוס ממין זה המגויס הראשון מבצע את גיוסם של אלה שיזדקק להם, לא מעט על פי האינטרסים שלו וכתוצאה מגיוסי המשך שייעשו על ידי אלה שגויסו על ידו מתפתחת בחברה פוליטיקה פנים ארגונית שמטבע הדברים היא בלתי נמנעת. מכך פייג' וברין רצו להימנע (שם עמ. 145). הפיתרון שמצאו הוא ועדת קבלה. המבט הכולל של חברי הועדה מבטיח שהאינטרס של החברה ככזו יגבר על האינטרס הפרטיקולארי של העובד הבודד. את הפוליטיקה הפנימית אי אפשר לבטל, אבל היקפיה ונזקיה הפוטנציאליים מצטמצמים למינימום שאיתו אפשר לחיות.

בהקשר זה של גיוס עובדים ראוי לציין מה חיפשו אצל אריק שמידט שהיה מועמד לשמש כמנכ"ל של החברה. מעבר להכשרה האקדמית שלו במדעי המחשב,יכולתו בהנדסת חשמל, הניסיון הרב שלו ואישיותו הוא טעה במשהו. יכולה להישאל השאלה איך כישלון הוא פרמטר חיובי לקבלת עובד בדרג כה בכיר? הכישלון היה בניסיון לפתח שפת תכנות עצמאית מתוך מטרה להתחרות במיקרוסופט כשעבד בחברת סאן סייסטמס. ההנחה של פייג' וברין "שבמקום לעשות טעויות בעצמם בבניית תוכנה חלופית המבוססת אינטרנט, הם יוכלו ללמוד מהשגיאות האסטרטגיות והטקטיות שעשו שמידט וסאן"

(ויז, מאלסייד 2006: 93). אין אדם ואין חברה שלא עושים טעויות. זה דבר בלתי נמנע, אך הלימוד משגיאות של אחרים היה לנגד עיניהם. יתרה מכך, אדם שטעה ומוכן להודות כי שגה הוא אדם שלעולם לא יתנשא מעל סביבתו.

מבחינה עסקית פייג' וברין נקטו במהלך מבריק ביותר. הם היו ערים לכך שמייסדיהן של חברות הזנק לא היו מוכנים בשום אופן למכור מניות של החברות שלהם, במהלך הזמן ערכן של אלה ירד ולבסוף נשארו בלי כלום ביד. בחוויה סופנית זו לא רצו להתנסות ודאגו לכך "שבין שמחיר המניה של גוגל עלה ובין שירד בכל חודש מתון, היה כדאי לשניהם למכור מספר זהה של מניות באותו תאריך בלוח זמנים קבוע" (שם: 227). בכך הם מנעו לזות שפתיים ולאף אחד לא היה פתחון פה שכביכול הם מבצעים מניפולציות עסקיות בזכות מידע פנימי. יכול להיות שחברות אחרות תאמצנה כלל זה ואולי אפילו תלכנה לכיוון של העלאת הצעת חוק בסנאט בוושינגטון שעל פיה, לפחות חלק ממניותיהן יימכר גם הוא בתאריך מסוים בחודש. בדרך זו פייג' וברין הבטיחו גם את ביטחונם הכלכלי של משפחותיהם ליום סגריר.

פילוסופיה ארגונית

מבחינה פילוסופית לכל ארגון יש פילוסופיה ארגונית משלו. גוגל נשענת על 3 כללי יסוד. אחד אותו הזכרנו הוא "לא להיות רע" (don't be evil), סיסמה היכולה להישמע תמימה ונבובה אך עומד מאחוריה הגיון בריא והרבה חוכמה עסקית. אסוציאטיבית היא מזכירה את מה שדורשים מרופאים והוא שלא יגרמו נזק. בהצהרה זו פייג' וברין משדרים הגינות ואמינות. אצל מי שבא לעבוד אצלם ומי שיוצר איתם קשרים עסקיים, לא יחפשו איך להרוויח על חשבונו. במגרש שלהם לא משחקים משחק סכום אפס.

הכלל השני הוא ש"כדי להצליח חייבים לחוות קודם הרבה כישלונות" (שם עמ. 23). הם אינם חסידים של קיצורי דרך, הברקה מחייבת עבודה קשה וטעויות הן דבר בלתי נמנע. הטעות היא הבסיס למהלך הבא שבעקבותיו יבוצע מהלך נוסך ואולי עוד מספר מהלכים שרק תוצאתם הסופית היא ההברקה פורצת הדרך. הניסיון המצטבר הוא התשתית שעליו נשען מפעלם הייחודי. מסיבה זו אפשר להביו למה התכוון ברין כשאמר ש"גוגל מנוהלת קצת כמו אוניברסיטה" (שם עמ. 23). זהו המקום שבו שואלים שאלות ומלבנים בעיות ובל נשכח ששאלת השאלה הנכונה היא מחצית הדרך לקראת הפיתרון המבוקש. העבודה הקשה ובלתי הימנעותן של טעויות אינה עומדת בסתירה ללקחים שאותם למדו משגיאות של אחרים במהלך הקמת החברה, מדובר בשני דברים שונים.

הכלל השלישי הוא המשך של הכלל השני. "רעיון חדש והמצאה חדשה מצריכים עבודה קשה, אבל זה לא מספיק, צריך גם לממש אותם. שילוב של כישורים מדעיים, כישורים מתמטיים, כישורי מחשב וגם כישורים חזקים בשלהוב העובדים" (שם עמ. 24). כל רעיון, מבריק ככל שיהיה, אם לא יימצא לו שימוש מעשי יישאר משהו ערטילאי. כאן אפשר להבחין בהשלכות אי הצלחתו של ניקולה טסלה. הדרך להימנע מכל היא שעל הממציא לוותר ולו חלקית על האגו שלו ולהבין שלא כל דבר הוא יכול לעשות בכוחות עצמו. הוא חייב בשיתוף פעולה עם אנשי מקצוע אחרים שבכוח תושייתם המשותפת אפשר להפוך המצאה למשהו בר-קיימא אשר רבים יימצאו בו שימוש. המוטיבציה של כל מי שמעורבים בפיתוח היא נכס צאן ברזל. קיים גם הרצון לראות את המוצר המוגמר. בפילוסופיה הארגונית שלהם, פייג' וברין מתגלים לא כאנשי מחקר הספונים בתוך קירות האקדמיה, אלא כאנשים פרגמאטיים המחוברים חזק לסביבה בה הם חיים.

מבנה ותרבות ארגונית

למרות המספר הגדול של עובדי החברה, המבנה הארגוני שלה הוא שטוח מאוד. מספר דרגי הביניים הוא קטן (ויז, מאלסייד 2006: 16), מה שמטבע הדברים מקטין למינימום ההכרחי את התקשורת הפורמאלית ומעצים במספר סדרי גודל את התקשורת הלא פורמאלית. הרישות האופקי הוא דומיננטי מאוד. ערוצי תקשורת פתוחים אלה מאפשרים יתר נינוחות עם דגש חזק מאוד על סיעור מוחות מתמיד ובכך לשמור על הדחיפה הבלתי פוסקת לחדשנות מתמדת. על רקע זה אפשר להבין למה מצפים מהעובדים: "להקצות 20% מזמנם לחקר הרעיונות המעניינים אותם ביותר. המושג 20% שאול מהעולם האקדמי, שבו המרצים מקבלים יום בשבוע לעיסוק בתחומי ההתעניינות שלהם" (שם עמ. 15-16).

מאחר שהחדשנות היא החמצן של החברה, חלוקת העובדים היא לצוותי עבודה. הגודל האופטימאלי של כל צוות הוא 3-5 עובדים וראש הצוות המכונה Uber Team Leader) UTL), מוביל צוות עליון (שם עמ. 212), למה דווקא גודל זה? הניסיון המצטבר בחברה הראה שבצוותים גדולים האפקטיביות פוחתת. קל להבין למה, בצוותים גדולים הדיונים ממושכים ולוקח זמן עד שמגיעים לידי הסכמה כללית, ובצוותים קטנים ההחלטות מתקבלות מהר יותר. אפשר לבוא ולטעון שבצוותים גדולים יותר אפשר להגיע לראייה רחבה יותר. מכיוון שהחברה במהותה היא רוחבית, התקשורת הלא פורמאלית שולטת בכל פינה ופינה, במידת הצורך אפשר לפנות לעובדים אחרים ללא מכשלות בירוקרטיות.

הרוחביות העבה של החברה הייתה טובה לשנים הראשונות, אולם אי אפשר היה להמשיך כך לאורך זמן. בטווח הארוך זה עלול היה להיות בעוכריה. מי שהבין זאת היה המנכ"ל אריק שמידט שנכנס לחברה ב-2001 ולאחר דיון ממושך עם פייג' וברין הצליח לשכנע אותם שיסכימו לצורך בבניית תשתית עסקית, למשל מערכת הנהלת חשבונות. "הוא גם רצה וגם הצליח להכניס מערכת גדולה לתיעוד עסקי וכלכלי (שם עמ. 95). בתבונה רבה "הכניס את החזון הזה של פייג' וברין למערכת שתעניק לו את הסיכוי הטוב ביותר להפיק תוצאות בנות השגה" (שם עמ. 95) וכל זאת בלי לשנות את התרבות הארגונית. אנקדוטה קטנה יכולה להמחיש במה דברים אמורים – לעובדים היו כרטיסי אשראי ”הדבר הראשון שעשה היה לבטל את כל כרטיסי האשראי מלבד הכרטיס שהיה בשליטתם של פייג' וברין" (שם עמ. 96). מבחינת הגדרת התפקיד שלו הוא "פיקח על הפעילות…הוא התמקד בבניית מערכת חישוב פנימית, מערכת פיננסית ומערכות אחרות שגדלו בהתאם לקצב הצמיחה של החברה ומהקמת תשתית מיוחדת הדרושה להתרחבות בינלאומית. הוא גם השגיח מקרוב על הביצועים הפיננסיים של גוגל" (שם עמ. 178). העובדים שהיו כפופים לו מטבעם חייבים היו להיות סולידיים יותר ולא תזזיתיים. נדרשה פעילות יותר שמרנית, רגועה יותר. סוג שונה מאוד משדרת העובדים היצירתית שעבדו ללא הפסק על חידושים שונים. זה גם התבקש ממהלך המיסוד ומחייב המציאות. משעה שגוגל הסכימה להיכנס לבורסה, היה צורך להשתמש בשיטות ניהול מסורתיות יותר "הגיע הזמן לניהול ספרי חשבונות בידי חברה מקצוענית גדולה" (שם עמ. 154).

פייג' וברין תפסו כל אחד את הנישה שלו. ברין טיפל "בעסקים לכל הסוגים בין גוגל לגופים אחרים…הוא גם דאג לפסוק בכל עניין התרבות הארגונית של גוגל ולשמור עליה…השקיע מאמץ רב גם בתחום מדעי המחשב והיה הזרז למחקרים טכניים לטווח ארוך שיוכלו להוביל לפריצות דרך מדעיות…פייג' התמקד בעיקר בחיפושים של גוגל במוצריה השונים האחרים…הוא גם שיחק תפקיד עצום בגיוס עובדים והעסקתם… וגם שיחק תפקיד מנהיגותי בקביעת סדר העדיפויות של המחקרים הטכניים לטווח הקצר" (שם עמ.178-179). באמצעות טכניקה שפיתח הוא ידע לזהות 20% מהפרויקטים המבטיחים ביותר.

הצורך במיסוד מצא את ביטוייו בדרישתם של חלק מראשי המחלקות. לאחר היציאה לבורסה הם "דרשו בתקיפות רבה יותר לעמוד ביעדים והתעקשו שהמנהלים המובילים שלהם ואלו שמעליהם יספקו את התוצאות ויעבדו בחריצות ושלא ישווקו כמו בעידן שקדם להנפקה" (שם עמ. 171). בחושיהם הבריאים פייג' וברין הבינו שאי אפשר להמשיך כאילו לא קרה כלום. מעתה נדרשה יתר רצינות ויתר בגרות. תופעה מעניינת כשלעצמה היא העובדה שהדרישה ליתר קשיחות ועמידה בזמנים באה מלמטה. תרמה לכך גם העובדה מספר העובדים בחברה גדל כל הזמן, מה שגרם לכך שהיו מי שלא נפגשו לעולם עם פייג' וברין. היקף העבודה שלהם גדל מאוד בשל מספר הפרויקטים שגדל גם הוא, מה שאמנם פגם במידה מסוימת בתחושת המשפחתיות, בה כולם מכירים את כולם.

ההנפקה לבורסה חייבה ביצוע מהלך ארגוני חדש. לתוך המבנה הרוחבי העבה הוכנסו מחיצות שבינן העובדים סודרו על פי רציונל ארגוני מסורתי, משהו דומה לאגפים. קבוצות האחראיות לתחומים שונים כמו חיפוש, מוצרי פרסום ו"עשרים אחוז" ו"עשרה אחוז". "עידוד מהנדסים ליזום פרויקטים שמעניינים אותם מעבר לשעות העבודה…עשרה אחוז הם רעיונות פרועים עוד יותר ורחוקים עוד יותר מעסקי הליבה של גוגל" (בטל 2005: 251-252).

הליבה האינטלקטואלית – חדשנות מתמדת

כפי שראינו פייג' וברין הם באופיים אנשים אחוזי חדשנות. החדשנות היא הדלק שמניע אותם בכל מה שהם עושים ואובססיביות זו הוטמעה בחברה אותה הקימו. זהו הרציונל לקיומה של גוגל. בדיעבד אפשר לראות שזה היה צעד נבון מאין כמוהו. עקרון זה הוא מה שמניע את כל תעשיית ההזנק ועל כן היה זה מושכל בסיסי מבחינתם ש"שמירה על חדשנות חכמה תוך כדי צמיחה תוססת היא התחייבות מורכבת המכעיסה חברות צעירות אחרות בעלות עתיד מבטיח ביותר" (ויז, מאלסייד 2006: 15). כדי להבטיח זאת הם נקטו במספר צעדים. כל אחד מעובדי החברה שלו נגיעה לחדשנות, מתמטיקאים, מהנדסים ועובדים בתחומים עתירי הטכנולוגיה חויב להקדיש 20% מזמן העבודה שלו לחשוב על רעיונות חדשים וקיבל את כל התנאים הסביבתיים על מנת שראשו ומרצו יופנו לעבודה על היצירתיות. הם גם היו מאותגרים להתמודד עם בעיות קשות יותר ויותר. אתגור זה היה בעל אפקט פסיכולוגי חזק מאוד מאחר ונגע בעצב הרגיש ביותר – האגו האישי של קהילה אינטלקטואלית זו. להביא כל עובד לחשוב שאין בעיה שהוא לא מסוגל לפתור. תמריץ שאין כדוגמתו. אתגור זה קיבל מימד כלכלי משעה שגוגל הפכה לחברה ציבורית. פייג' וברין תגמלו כספית על כל חדשנות ומדובר בסכומים גדולים. "פרסי מניות של מיליוני דולרים שיוענקו באופן קבוע לצוותים קטנים של עובדים שפיתחו את הרעיונות הטובים ביותר" (שם עמ. 221). מעבר להנאה האינטלקטואלית וזריקות עידוד לאגו, יש לכך גם משמעות כלכלית נרחבת – בטחון כלכלי לכל החיים.

בעצם העובדה שעל העובדים להקדיש 20% מזמנם לחדשנות, הם העניקו להם עצמאות רבה מאוד. בחברות אחרות מעודדים אמנם לחשיבה יצירתית, אך מוצב לכך גבול עד היכן מותר להם לגלות עצמאות והטעם לכך הוא שהממונה או הממונים על עובדים אלה, ברגע מסוים ירגישו מאוימים מחשש שמעמדם בחברה יתערער. בגוגל אף אחד לא צריך לפחד משום דבר. המדרג ההיררכי הנמוך של החברה מאפשר לפתוח מחלקות חדשות בכל עת.

החדשנות עצמה היא על בסיס מוכוון קהל היעד. כך למשל הובא בחשבון שהמחפש נושא מסוים עלול לטעות בזמן ההקלדה באיות. במקרה כזה מופיעה השאלה "האם התכוונת ל-"?XXXX או שבמקרה אחר הקלדת שם ומיקוד מאפשרת מציאת מספר טלפון שלו ולהפך (שם עמ. 88). הנדסת אנוש לא רק של העובד, אלא גם של המשתמש, מה שהפך עת עבודת המחשב לדו-כיוונית. יש כאן מעין דו-שיח אדם מחשב.

יחסי ציבור ולא קידום מכירות

גם בהפצת המוצרים שלהם פייג' וברין נקטו בצעדים לא שגרתיים. הם לא השקיעו אפילו סנט אחד ביחסי ציבור ובכל זאת הגיעו ומגיעים לכל מקום. "הם האמינו בכוחה של השמועה…תבנה משהו בעל ערך ותספק שירות באיכות כל כך גבוהה שאנשים פשוט ישתמשו בו" (שם עמ. 48). הרציונל שעמד מאחורי דברים אלה הוא שאיכות המוצר והמוניטין יעשו את שלהם יותר מכל מומחה ליחסי ציבור וזה אכן עבד. איכות המוצר חייבת להיות מלווה מצד יצרניו של המוצר בביטחון עצמי רב ולכך חייב להיות גיבוי. הראיה לכך היא עליונותו ונוחות תפעולו של מנוע החיפוש שלהם על פני מנועי חיפוש אחרים. השימוש בשמועות הוכיח את עצמו בצורה יוצאת מן הכלל. מי הפיץ את השמועות? מי שהשתמש במוצר, סיפר על כך לחבריו, אלה החלו גם הם להשתמש במוצר, ראו כי טוב וסיפרו על כך לחבריהם. השיטה היא של חבר מביא חבר, יחסי ציבור שאין טובים מהם. בלי רעש ובלי צלצולים. השטח עצמו עושה את העבודה בצורה האפקטיבית ביותר. יכול להיות שדרך עבודה זו נבעה גם מאופיים של פייג' וברין, עבודה שקטה וסולידית בלי רעש מיותר.

הם נקטו בסך הכול בשני מהלכים יזומים מבחינת יחסי הציבור. מהלך אחד הוא בקשה ממשתמשים נאמנים לשלוח בדוא"ל תוצאות חיפוש לחברים ופתיחת חנות למוצרים ביתיים ושימושיים הנושאים את הלוגו של החברה (שם עמ. 83). הפצה שקטה ובעלת נוכחות שאי אפשר להתעלם ממנה. החברים לא יכלו לסרב לבקשה מהטעם הפשוט שהמוצר שלהם – מנוע החיפוש – הוכיח את עצמו בצורה יותר מאשר מוצלחת. המהלך השני היה יצירת קשר ב-1999 עם העיתונאי ומומחה האינטרנט דני סאליבן על מנת לסייע להם בהפצת השמועה על מנוע החיפוש שלהם (שם עמ. 78). פייג' וברין העצימו את התגלגלותה של השמועה דרך העיתונות. קשה להאמין שסאליבן היה עושה זאת אם לא היה משתכנע ביעילותו של מנוע החיפוש שלהם. הפצת שמועה על מנוע בינוני הייתה פוגעת במוניטין שלו. המוניטין שלו כמומחה תרם את חלקו למוניטין של גוגל.

למוניטין זו הייתה השפעה מרחיקת לכת מעבר לתיאור המוצר. היא באה לידי ביטוי גם בגיוס עובדים. מי לא ירצה לעבוד בחברה מצליחה ומשגשגת? גוגל הופכת לאטרקטיבית ויהיו מי שירצו להשקיע בה. כך זה היה כאשר חברות אינטרנט רבות קרסו בשנת 2000 ורבים מצאו את עצמם מחוסרי עבודה. אלה החלו לחפש את פרנסתם בגוגל והיא אכן נמצאה להם (שם עמ. 82). מצד אחד זו הייתה הברירה היחידה שעמדה בפניהם אם רצו להישאר במקצוע ומצד שני השם הטוב של החברה נתן להם את הביטחון שכאן ימצאו את השלווה הכלכלית, מה עוד שגוגל כל הזמן צמחה וצמחה. באותה שנה מיקרוסופט הפסידה במשפט שהתנהל נגדה בוושינגטון מכיוון שהפרה את חוק ההגבלים העסקיים. אחת התוצאות הייתה נדידת עובדים ממנה לגוגל. גם כאן המוניטין היה גורן כבד משקל בגידול המסיבי בכוח האדם שלה (שם עמ. 84). מצד המשקיעים "מרגע שנודע לציבור על הצמיחה המהירה והמפתיעה שלה ועל מיליארדי הדולרים שהיא מרוויחה מפרסומות, המוני משקיעים זיהו את ההתפתחות הייחודית וחשקו בנתח ממנה. ב-19.8.2004 הוכנסה גוגל לבורסה בהנפקה בלתי קונבנציונאלית של 85 דולר למניה… בתוך פחות משנה המריאה המניה ל-300 דולר והפכה את גוגל להשקעה טכנולוגית ללא מתחרים" (שם עמ. 13).

הודעות פרסומיות ברשת

השיטות המקובלות של חברות לפרסם את עצמן ואת מוצריהם הוא שימוש באמצעי התקשורת בעיתונות הכתובה, ברדיו, בטלוויזיה ובפרסום חוצות. האינטרנט פתח ערוץ נוסף. הדרך שנמצאה עם כניסת ההודעות המסחריות לרשת הייתה פתיחת אתרים כאשר מיקומה בדף הנפתח של מנוע חיפוש הוא שקובע את מחירה. אם כתובת האתר הפרסומי מופיעה כראשונה בעמוד הראשון הנפתח המחיר יהיה הגבוה ביותר. הרציונל העומד מאחורי שיטת תמחור זו הוא שחיפוש כלשהו אשר יכלול את שם המוצר או שם החברה יכול להפנות לעשרות אלפי אתרים ואפילו יותר שבהם לפחות מילה אחת מנשוא החיפוש. במקרה זה החיפוש יתבצע ב-2-3 העמודים הראשונים לכל היותר. דפדוף בכל הדפים יגזול זמן רב מדי ובפועל יוצא שסיכויי ההחמצה גדלים, מאחר שעלול להיווצר מצב בו נשוא הביקוש יהיה למשל בעמוד ה-52. התוצאה הבלתי נמנעת היא ש"אלפי בתי עסק ברחבי העולם תלויים תלות מוחלטת במשוואות שקובעות מי למעלה ומי למטה. יום אחד יש פרנסה כי הם הראשונים ולמחרת הם נמחקים" (בטל 2005: 8-9).

בגוגל נמצא לכך פיתרון חכם ואפקטיבי בדרך של פנייה לא לקהל הצרכנים באמצעי התקשורת המסורתיים, אלא לקהל יעד ספציפי אשר קיים סיכוי גבוה כי ירכוש מוצרים אלה ואחרים. זה נעשה באמצעות תוכנה מיוחדת הלומדת את ההקלדות של כל משתמש אינטרנט הנכנס למנוע החיפוש של החברה ותוך כדי מציאת מילות מפתח בנושאים אותם הוא מחפש, מופנות אליו הודעות פרסום רלוונטיות. תוך התייעצות עם אנשי מקצוע פייג' וברין פיצלו את המסך לשניים על ידי קו אנכי. שני שלישים ממנו מיועדים לחיפוש והשליש הנותר למודעות פרסום. המודעות עצמן הן טקסטואליות בלבד ”בעקבות דיון בו הועלו מספר הצעות איך לבנות את הפורמט המתאים למודעות, פייג' וברין קיבלו את ההצעה שהגדילה באופן משמעותי את השטח שגוגל הקצתה למודעות, היא גם הבליטה את המודעות ומשום כך הגדילה את הסיכוי שמשתמשי מחשב ילחצו עליהן" (ויז, מאלסייד 2006: 87). מבחינת המפרסמים יש לכך משמעות מרחיקת לכת. בקרב אלה קיימת אמרה שלפיה אם היו יכולים להפנות את הפרסומות לקהל שבאמת נדרש למוצרים אותם הם מפרסמים ולא לכלל הציבור (כי זה מה שנעשה ברדיו, בטלוויזיה, בעיתונות ובפרסום חוצות) הם היו מצליחים לחסוך 50% מעלויות הפרסום. כאן ניתנת להם ההזדמנות לבחון את טענתם הלכה למעשה. מאחר ומדובר בפילוח שוק ממוחשב ואוטומטי, הקלדה על מודעת פרסום עולה סנטים הנזקפים לחובתו של המפרסם. מאחר ומיליוני אנשים יכולים למודעה זו ביום ההכנסות של גוגל החלו לעלות ולעלות. טכנולוגיה זו מאפשרת פיתוח ענף כלכלי חדש והוא כלכלת הקלדות, נושא הראוי לדיון בפני עצמו. מבחינתם של פייג' וברין הייתה לכך משמעות נוספת. "כל עוד מותווה בבירור ההבדל בין תוצאת החיפוש בחינם למודעות, יושרת התוצאה תישמר, העמוד ימשיך להיראות נקי וההכנסה תזרום הרבה יותר מהר" (שם עמ. 87). נשמר כאן משהו שמעבר לרווחים כלכליים והוא הגינות, אמינות ועמידה בסיסמה שליוותה אותם מאז הקמת החברה – don't be evil.

סיכום

ההצלחה של גוגל נבעה משני מקורות – אישיותיים ופסיכולוגיים. המקור האישיותי הוא שני אנשים צעירים, לארי פייג' וסרגיי ברין מוכשרים ביותר, תאבי סקרנות וחדשנות שמבחינת הקונספט איתו באו הם היו פורצי דרך ואשר במהלך פעולתם גילו נחישות ותעוזה יוצאי דופן ובעלי הבנה פסיכולוגית וכלכלית המתאימה לאנשים מבוגרים ועתירי ניסיון, שעה שהם היו בני 27 בתחילת דרכם. המקור הסוציולוגי הוא המפגש בין הרעיון איתו באו לבין המוכנות החברתית להטמיע את העובדה כי נפתחה יכולת אינסופית למקורות מידע זמינים במחשבים שהפכו אט אט אבל באופן שיטתי ידידותיים למשתמש.

מקורות

בטל ג'ון – החיפוש, הוצאת עברית הוצאת כתר 2005, 317 עמ.

ויז דיויד, מאלסייד מארק – הסיפור של גוגל, הוצאת מטר 2006, 271 עמ.

קן אולטה "גוגל -סוף העולם שהיכרנו עליית גג ומשכל 2011

אודות חיים מזר

בעל B.A במדע המדינה וסוציולוגיה. עורך לשוני של ספרות טכנית. חבר באגודה הישראלית לאסטרונומיה ובאגודה לחקר עב"מים. פרסם מאמרים באתר הידען, באתר של אלי אשד על ניתוח ספרותי, ובכתב העת של האגודה לאסטרונומיה בתחום גיאולוגיה ואטמוספירה של כוכבי לכת. כמו כן כתב על ייעוץ ארגוני, מדע המדינה, היסטוריה עם היבטים ניהוליים, בינה מלאכותית, חישוב מקבילי, מקרא ,סוציולוגיה, מודיעין (בכתב העת של המל"מ), וכלכלה.
הפוסט הזה פורסם בתאריך מדע פופולרי, תרבות פופולרית עם התגים , , , . קישור קבוע.

כתיבת תגובה

האימייל שלך לא יוצג בבלוג. (*) שדות חובה מסומנים

*

תגי HTML מותרים: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>

*