טראומות ארגוניות ודרכי התמודדות עימן

מבוא

הטראומה על פי הגדרה מתייחסת לאדם הבודד, וכנגזר מכך גם הטיפול שניתן לאנשים שעברו התנסות קשה זו על פי רוב הוא פרטני. זאת התפישה המקובלת מאז שהחלו לבחון התנסויות אלה בצורה שיטתית ומתודית. בה בעת יש לזכור שגם קולקטיבים עלולים לעבור התנסויות טראומטיות. אירוע מסוג זה שמוכר לציבור הישראלי הוא מלחמת יום הכיפורים. במקרה זה מדובר בטראומה של אומה. בין הפרט לאומה קיימות קבוצות בסדרי גודל שונים שעלולות גם הן לעבור התנסויות ממין זה. הכוונה היא לארגונים שעבר עליהם אירוע קשה מלווה במטענים רגשיים עד כדי פגיעה בתפקודם היומיומי והמקצועי, כלומר שציבור העובדים בכללו או בחלקו במסגרות ארגוניות אלה לא פועל כראוי. מכיון שאין מדובר באנשים בודדים, יש צורך לפתח דרכי טיפול מתאימות שתתבססנה אומנם על הניסיון הפרטני, אך יהיה צורך להתאימן לטיפול קבוצתי. יש להבחין בין שני סוגי טראומות ארגוניות והם טראומות הנובעות מסיבות פנימיות וטראומות הנובעות מסיבות חיצוניות.

סיבות פנימיות

1. עימות בין בעלי תפקידים בכירים-זהו מצב בו שני בעלי תפקידים בכירים מתעמתים זה עם זה על רקע מקצועי ואינם יכולים או אינם רוצים להתפשר, ומעבירים הנחיות סותרות לכפופים להם. עובדים אלה, מחוסר ברירה (מחשש שמא יפוטרו) אמנם יבצעו הנחיות אלה כלשונן, אך התוצאה הבלתי נמנעת תהיה פגיעה במהלך העבודה השוטף. לטווח של זמן ארוך, לארגון עלול להיווצר נזק בלתי הפיך. יהיו עובדים שלא יהיו מוכנים להמשיך לעבוד כך ויפרשו, לרבות אנשים מוכשרים במיוחד שהם נכס לחברה. לנשארים תאבד המוטיבציה והעבודה תתבצע באווירה עכורה. מצב כזה לא יכול להימשך לאורך זמן. מכיון שמדובר בתפקידים בכירים והמשך שהייתם של עובדים אלה רק יביא "לפיצוץ", יהיה צורך להחליפם באחרים. מאחר והנזק כבר נגרם, דרך טובה להתמודד עם המצב היא כינוס העובדים אשר להם נגיעה לחלק זה של הארגון לשיחות מוטיבציה, להפגישם עם בעלי התפקידים החדשים על מנת שלא לחזור על השגיאות של קודמיהם ולהעלות את החברה על פסים חדשים.

2. מעילה-זהו מצב שבו בעל תפקיד בכיר מעל באמון שניתן בו ודאג לעצמו על חשבון החברה, או שהוא העביר מידע לחברות מתחרות. פעילות מסוג זה היא חשאית ומשעה שהיא מתגלית התגובות הן קשות. העובדים ובפרט אלה שהיו בקשר ישיר ויומיומי מרגישים מרומים ונבגדים. שהייתו של עובד זה תופסק ויהיה צורך לגייס עובד אחר. מלאכת השיקום קשה יותר מאשר במקרה הראשון, מאחר ויש צורך לבנות מחדש את אמונם של העובדים. יתכן מאוד שלעובד היו ידיעות רגישות על עובדים אחרים, על פעולות ועל נכסי החברה, ולכן העובדים לא יהיו מוכנים לפתוח בפני העובד החדש את סגור ליבם. אנשי המקצוע אשר יטפלו בשיקומם של העובדים יצטרכו לדאוג לכך שהעובדים לא ייסגרו בתוך עצמם וירגישו עצמם חופשיים לדבר כמו בעבר. כאן נפגעת התקשורת הלא פורמלית שלה חלק חשוב במהלך העבודה. יהיה צורך להשקיע רבות על מנת שערוצי תקשורת אלה לא ייחסמו.

3. אדמה חרוכה-זהו מצב שבו בעל תפקיד בכיר מרגיש שנגרם לו עוול כמו אי קידום בדרגה, אי קבלת העלאה במשכורת, אי קבלת מידע אשר לדעתו מן הראוי שיקבל, וכו', והוא מתפטר תוך גרימת נזקים מכוונים. הפתאומיות בה הוא מודיע על פרישתו (יש להניח שהוא תכנן את צעדיו מראש) משאירה את החברה בהפתעה. עובדים רבים יהיו נבוכים וברגעים הראשונים יהיו אובדי עצות. לאחר זמן מה הם מתעשתים ומתחילים לשקם את ההריסות תוך מציאת תחליף לעובד שסרח. חלק מההתעשתות יכלול שיחות עם פסיכולוגיים ארגוניים שיטפלו בבעיה הן ברמת הפרט והן ברמת הקולקטיב. ברמת הפרט יהיה צורך לברר את התחושות הפרטיות של הנוגעים בדבר ואיך חוזרים מהר לעבודה תקינה. ברמת הארגון יהיה צורך להשתמש בדינמיקה קבוצתית כדי לשקם את העובדים כקולקטיב.

4. פטירה- זהו מצב בו עובד מוכשר ואהוד בכל דרג שהוא נפטר. מי שעבדו איתו בסמיכות ירגישו כאילו שנפטר קרוב משפחה ויזדקקו לתקופה מסוימת של התאוששות עד שירגישו כי מבחינתם הסתיימה תקופת האבלות ואז יחזרו לתפוקה מלאה.

סיבות חיצוניות

1. עומס יתר- זהו מצב בו חברה מקבלת הזמנות רבות מדי ועליה לנפק את הטובין תוך זמן קצר מדי. בתנאים כאלה העבודה הופכת לבלתי אפשרית. מה שקורה הוא, שהחברה מתוך מטרה לשמור על המוניטין וגם להגדיל את רווחיה מקבלת הזמנות הרבה מעבר ליכולת הייצור שלה. על העובדים מוטלות משימות רבות, אפשר אפילו לומר "באופן רצחני". ההנחיות עוברות ללא הפסק ובקצב גבוה מדי לכל אורך המדרג הארגוני, מה שמביא בעקבותיו לעימותים של הכל בכל. בין העובדים לבין מקבלי ההחלטות ובין אלה לבין עצמם. מתח זה מתדרדר לפסים אישיים והתוצאה הבלתי נמנעת היא קריסת מערכות טוטלית. יציאה ממצב זה מחייבת שיקום הריסות מן היסוד. בשלב הראשון יש לבדוק מה היו השיקולים שהביאו לאותה החלטה אומללה של נכונות לקבל התחייבויות שלמעשה אי אפשר לעמוד בהן, ובו בעת לבדוק שמא היו מעורבים בכך גם שיקולים אישיים שלא מן העניין. יש לבדוק איך התפתח כדור השלג של עימותים בין כלל העובדים. בשלב השני יש לשקול אפילו סגירה זמנית של החברה על מנת לאפשר לעובדים להתאושש ולאחר פרק זמן שהוחלט עליו מראש לחזור הדרגתית לעבודה, תוך קיום תהליכי הרפייה קבוצתיים ודינמיקה קבוצתית (אם כי יש לעשות זאת ללא סיעור מוחות), שתאפשר לעובדים לפתוח את סגור ליבם תוך מתן אפשרות לכל אחד להביע את דעתו על אשר התרחש ללא חשש כי יאונה לו רע. זאת מתוך מטרה להגיע לתמונה כוללת שתבהיר את אשר אירע. בצורה כזאת נותנים לכל העובדים את התחושה כי הם נותנים את חלקם בשיקומה של החברה. בשלב השלישי והאחרון מעבירים בין העובדים שאלונים ללא צורך לזהות את עצמם, שבהם עליהם לציין מי לדעתם ראוי שיישאר בחברה ומי ייאלץ לעוזבה.

2. הקטנת החברה- מצב בו ארגון בשל הפסדים כספיים נאלץ לפטר רבים מעובדיו. אלה שנשארים מוצאים את עצמם עובדים בהיקף מצומצם. קשה להם להתרגל לשקט ולתנועה הדלים יחסית ולהיקף ייצור מצומצם. בלשון ציורית עליהם לעבור ממהלך רביעי למהלך שלישי ואולי גם למהלך שני. למי שרגיל היה לעבוד בתוך ההמולה ואשר אהב אותה, התחושה היא לא נוחה. מתפתחת תחושה של ריקנות.מה עושים כשהפעילות היא דלה יחסית? הפסיכולוגים הארגוניים אמורים במצב זה להנחות את העובדים איך להתמודד עם תחושת הקוטן. יש להסביר לעובדים כי מצב זה הוא זמני ויתכן שבעתיד, עם השתפרות המצב הכללי והיציאה מהשפל הכלכלי, הארגון יחזור למימדיו ההיסטוריים, וכי בתחושת קוטן זו אין שום פסול. אפשר לנצל זאת להפגת מתחים שהצטברו במשך הזמן, לעבור לפסי עבודה רגועים יותר, ולמי שבכל זאת זקוקים לברקים ולרעמים כדאי יהיה להציע אפיקי פעולה אישיים שבהם יוכלו להחצין את העוצמה האנרגטית שלהם.

3. מיזוג חברות- זהו מצב בו חברה בשל קשיים כלכליים או בשל שיקולים עסקיים מתמזגת עם חברה אחרת. בשל השינויים הארגונים שיכולים להתבקש כתוצאה ממהלך זה, עובדי שתי החברות מתחילים לעבוד אלה עם אלה תחת אותה קורת גג ארגונית. למרות ההודעות המקדימות המובאות לידיעתם של העובדים, עלולות להיווצר בעיות בלתי צפויות. מכיון שמדובר בעובדים הבאים משתי תרבויות ארגוניות שונות תיווצר סיטואציה של מעין הלם תרבותי. ההתנסות הן המקצועית והן הרגשית עלולות להיות קשות עד כדי אובדן היכולת לתפקד מבחינה מקצועית. העובדים ייתקלו במצב של חוסר אונים ולא ידעו מה לעשות. מה עושים? יש לכנס את אותם עובדים משתי החברות האמורים להמשיך לעבוד תחת אותה קורת גג פיזית למסע היכרות אלה עם אלה. כדאי שמפגשים אלה ייעשו במתכונת לא פורמלית בכדי לשבור מחיצות של רשמיות ואווירה מכופתרת ולהכיר אלה את אלה כבני אדם, ולא רק כממלאי תפקידים. כלומר, ליצור אווירה נינוחה שממנה והלאה החיים המשותפים במסגרת הארגונית יזרמו בצורה פחות או יותר סבירה.

מקרה מיוחד הוא של חברה קטנה המתמזגת עם חברה גדולה. החברה הקטנה בעצם נבלעת בתוך החברה הגדולה והיא לא יותר מאשר מחלקה בתוכה. יכול להיווצר מצב בו חברה זו שהיתה בעלת אופי סולידי תצטרך לנווט בתוך אוקיינוס גדול רוגש וסוער. העובדים עלולים שלא להרגיש בנוח. הם צריכים לעבור ללא הכנה מתאימה ממהלך שני למהלך רביעי, ואולי גם למהלך חמישי, ולשם כך יש צורך בכוחות נפשיים רבים. אם אלה אינם בנמצא, מהר מאוד תבואנה השחיקה וההתמוטטות. יש להכשיר עובדים אלה כיצד לעמוד מחדש על הרגליים, ולהדריכם איך לעבוד בסביבה הארגונית החדשה. במקביל יש להנחות את עובדי החברה הגדולה איך ללכת לקראת עובדי החברה הקטנה. להתאזר בהרבה אורך רוח ולגלות אמפתיה כלפיהם על מנת לרכך את קליטתם.

גודל חברות

לגודל החברות השפעה רבה על עוצמת הטראומה שהם עלולות להתנסות בה. בחברות קטנות שיש בהן עשרות בודדות של עובדים ההתנסות עלולה להיות קשה עד כדי התפרקות, מכיון שכולם מכירים את כולם ולכל עובד יש נגיעה זו או אחרת בהתנסות זו. ככל שהחברה גדולה יותר ההתנסות הטראומטית תהיה קלה יותר, מכיון שעם גידול החברה יכולת הספיגה שלה גדלה. גם אם החברה מתנסה בטראומה קשה, לא בהכרח לכל העובדים יש נגיעה ישירה או עקיפה לכך, במיוחד בחברות שבמצבת כוח האדם שלהן אלפי אנשים ויותר. בחברות אלה ערוצי התקשורת הפורמלית והלא פורמלית ארוכים מאוד, ומטבע הדברים ההחלטות לאורך המדרג הארגוני עוברות לאט יותר. לחברות אלה יש מעין מקדם ספיגה העשוי לרכך את עוצמת ההתנסות הטראומטית.

סיכום

למדנו אם כן שגם ארגונים כמו פרטים עלולים לחוות טראומות, לעיתים קריטיות, וכי יש צורך לפתח כלים מתאימים כדי להתמודד עם מצבים בלתי צפויים ולא קלים שיאפשרו לארגון להשתקם ולעמוד בחזרה על הרגליים. בניסיון המצטבר אפשר להשתמש כדי למנוע מבעוד מועד התנסויות קשות אלה באותן חברות עצמן וגם בחברות אחרות.

אודות חיים מזר

בעל B.A במדע המדינה וסוציולוגיה. עורך לשוני של ספרות טכנית. חבר באגודה הישראלית לאסטרונומיה ובאגודה לחקר עב"מים. פרסם מאמרים באתר הידען, באתר של אלי אשד על ניתוח ספרותי, ובכתב העת של האגודה לאסטרונומיה בתחום גיאולוגיה ואטמוספירה של כוכבי לכת. כמו כן כתב על ייעוץ ארגוני, מדע המדינה, היסטוריה עם היבטים ניהוליים, בינה מלאכותית, חישוב מקבילי, מקרא ,סוציולוגיה, מודיעין (בכתב העת של המל"מ), וכלכלה.
הפוסט הזה פורסם בתאריך מדע פופולרי. קישור קבוע.

כתיבת תגובה

האימייל שלך לא יוצג בבלוג. (*) שדות חובה מסומנים

*

תגי HTML מותרים: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>

*